L'épisode Génération INC qui portait sur l'entreprise « Artificial Mind & Movement » (A2M) -- rebaptisée dans l'épisode « BEhavior » (si vous voulez savoir l'une des raisons de ce changement de nom, désactivez les filtres de recherche de Google et entrez "A2M"... ce qui sort devrait vous convaincre de la nécessité de se renommer dans ce cas particulier! -- a permis de mettre en relief un aspect très intangible des organisations mais absolument crucial de nos jours: la culture d'une entreprise et l'importance que cette culture soit forte.
Pour visionner l'épisode (au Canada seulement, désolé!), visitez le http://vtele.ca/emissions/generation-inc/episodes/saison-1/studio-independant-de-jeux-video_10917.php
La culture d'une entreprise, c'est un peu comme la culture d'un pays ou d'une nation: c'est un langage propre, des valeurs communes, des façons de faire particulières, etc. Les entreprises ont souvent une culture malgré elles, instaurée au fil du temps. Et comme elle n'est pas évidente à percevoir, qu'elle est invisible et plutôt difficile à cerner, on a tendance à la négliger, à ne pas trop s'en préoccuper.
Or, d'avoir une culture forte, c'est-à-dire claire et inspirante pour tout le monde, est aujourd'hui un important facteur clé de toute organisation qui grossit et qui veut s'imposer sur les marchés qu'elle vise. La raison est très simple.
De plus en plus, on constate qu'il y a un lien très clair entre culture forte et profitabilité, ou performance, des entreprises et organisations. D'abord, la loyauté, la fidélité des clients améliore la rentabilité -- on ne fait jamais d'argent sur le premier produit qu'on vend à un client mais uniquement sur le deuxième, voire le troisième, d'où l'importance de fidéliser la clientèle. Or, la clientèle ne sera fidèle que si elle est satisfaite.
Sans compliquer indûment les choses, on reconnait désormais que la satisfaction des clients passe surtout par un côté « plaisir » (ou hédonique) à faire affaire avec l'entreprise (si évidemment le produit fonctionne comme prévu, bien sûr). Devinez quoi: ce plaisir provient surtout des relations qu'ont les clients avec les employés des entreprises... vous devinez la suite?
Pour que les employés des entreprises soient agréables avec les clients, leur sourient, leur soient sympathiques, aient envie de régler leurs problèmes et soient efficaces à le faire, il faut un ingrédient de base: un certain bonheur au travail. Et le bonheur, ça ne se « fake » pas, en bon français. Un sourire faux ou une fausse politesse a un effet pire qu'une attitude neutre ou même qu'une attitude désagréable (c'est documenté!). De là le lien final: pour que le personnel soit heureux, l'un des ingrédients fondamentaux est une culture forte.
La culture forte crée un sentiment d'appartenance chez les employés, qui ont plus tendance à rester chez leurs employeurs. Elle crée aussi des conditions qui rendent agréable le travail -- si ce que l'on attend de vous est clair, que la culture est plaisante, qu'elle valorise la prise de risque, l'innovation, la récompense, vous serez plus heureux. Vous performerez davantage. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle, en général, les entreprises appartenant au lot des meilleurs employeurs au Canada affichent une performance boursière (pour celles inscrites en bourse) supérieure à celle de leurs concurrents. Tout cela est intimement lié.
Bref, chers entrepreneurs, ne négligez pas votre culture d'entreprise. Si vous la gérez bien, elle peut s'avérer un élément fondamental de votre succès!
mercredi 24 novembre 2010
lundi 25 octobre 2010
Génération INC challenge Communauto...
J'adore les idéalistes. Ils sont souvent visionnaires, en-avant de la tendance, ont des rêves et ont le potentiel d'être les créateurs d'innovations marquantes.
Néanmoins, pour qu'émerge une idée -- aussi géniale soit-elle -- il faut qu'elle passe le test de la réalité. Le cas de Communauto a été plutôt complexe à "faire passer" à l'entrepreneur derrière. Benoit a une vision des choses très claire, mais en même temps si solidement ancrée qu'on a du mal à la faire évoluer. Or, il est clair pour moi que Communauto est actuellement très **chanceuse** d'être seule sur les marchés qu'elle dessert, bien qu'elle ait tout le mérite d'avoir su convaincre, elle qui est une organisation à but lucratif, les municipalités et autres organisations (certaines caisses Desjardins, quelques franchisés Métro, ...) de lui louer à prix modique des espaces de stationnement. Elle a aussi tellement bien entretenu son positionnement d'entreprise communautaire que ses clients -- qui sont convaincus que l'entreprise est une OSBL, une coopérative ou qu'elle appartient à la ville -- acceptent de faire plus d'efforts pour être membres de l'organisation que pour aller récupérer une voiture chez un locateur comme Avis ou Enterprise, acceptent d'avoir un choix limité de modèles de voitures et tolèrent des manquements qu'ils n'accepteraient pas chez Avis ou Enterprise (comme des voitures pas tout le temps propres ou pas disponibles au moment où elles devaient l'être).
En fait, ma critique est très constructive: tant que la concurrence ne sera pas présente, Communauto pourra continuer à vivre et à se développer tranquillement. Mais, et je ne leur souhaite pas forcément (même si la concurrence serait sans doute bonne pour les clients), si la concurrence devait se pointer le bout du nez -- comme par exemple la californienne City CarShare, la gigantesque (mais pour l'instant mal en point) ZipCar ou même Ikea (qui fait dans l'autopartage en France), voire les locateurs traditionnels de voiture (Enterprise, Avis, ...) cherchant à élargir leur base de clientèle -- et que cette concurrence réussissait à faire comprendre aux gens que Communauto est une entreprise privée à but lucratif, j'ai l'impression que le réveil serait difficile...
C'est pourquoi cet épisode s'est appliqué à (tenter de) faire réaliser que le service n'était pas parfait et que, même si ce n'est pas dangereux lorsque l'on est seul sur son marché, la menace est grande lorsque la concurrence apparaît. Prenez l'exemple de Bell Canada: la satisfaction était très faible chez les clients lorsque l'entreprise était un monopole, mais les gens restaient... ils n'avaient pas le choix! Quand la concurrence est apparue, les clients ont vite fui et Bell gère essentiellement une décroissance de son marché téléphonique depuis tout ce temps! Aujourd'hui, un client satisfait à hauteur de 5/5 a déjà 20% des chances de vous laisser tomber si une alternative existe... à 4/5, ce seuil monte à environ 60%! C'est aussi pourquoi l'épisode s'est employé à fournir des solutions claires pour améliorer sa performance en terme de satisfaction de la clientèle.
Bref, chers entrepreneurs, retenez ceci: vous êtes peut-être seul sur votre marché, mais les éléments changent rapidement. Si vous tolérez un service imparfait, vous ouvrez la porte à accélérer votre chute si la concurrence apparaît un jour... et elle apparaîtra, malheureusement!
http://www.generationinc.com http://vtele.ca/emissions/generation-inc http://www.jeanfrancoisouellet.com
Néanmoins, pour qu'émerge une idée -- aussi géniale soit-elle -- il faut qu'elle passe le test de la réalité. Le cas de Communauto a été plutôt complexe à "faire passer" à l'entrepreneur derrière. Benoit a une vision des choses très claire, mais en même temps si solidement ancrée qu'on a du mal à la faire évoluer. Or, il est clair pour moi que Communauto est actuellement très **chanceuse** d'être seule sur les marchés qu'elle dessert, bien qu'elle ait tout le mérite d'avoir su convaincre, elle qui est une organisation à but lucratif, les municipalités et autres organisations (certaines caisses Desjardins, quelques franchisés Métro, ...) de lui louer à prix modique des espaces de stationnement. Elle a aussi tellement bien entretenu son positionnement d'entreprise communautaire que ses clients -- qui sont convaincus que l'entreprise est une OSBL, une coopérative ou qu'elle appartient à la ville -- acceptent de faire plus d'efforts pour être membres de l'organisation que pour aller récupérer une voiture chez un locateur comme Avis ou Enterprise, acceptent d'avoir un choix limité de modèles de voitures et tolèrent des manquements qu'ils n'accepteraient pas chez Avis ou Enterprise (comme des voitures pas tout le temps propres ou pas disponibles au moment où elles devaient l'être).
En fait, ma critique est très constructive: tant que la concurrence ne sera pas présente, Communauto pourra continuer à vivre et à se développer tranquillement. Mais, et je ne leur souhaite pas forcément (même si la concurrence serait sans doute bonne pour les clients), si la concurrence devait se pointer le bout du nez -- comme par exemple la californienne City CarShare, la gigantesque (mais pour l'instant mal en point) ZipCar ou même Ikea (qui fait dans l'autopartage en France), voire les locateurs traditionnels de voiture (Enterprise, Avis, ...) cherchant à élargir leur base de clientèle -- et que cette concurrence réussissait à faire comprendre aux gens que Communauto est une entreprise privée à but lucratif, j'ai l'impression que le réveil serait difficile...
C'est pourquoi cet épisode s'est appliqué à (tenter de) faire réaliser que le service n'était pas parfait et que, même si ce n'est pas dangereux lorsque l'on est seul sur son marché, la menace est grande lorsque la concurrence apparaît. Prenez l'exemple de Bell Canada: la satisfaction était très faible chez les clients lorsque l'entreprise était un monopole, mais les gens restaient... ils n'avaient pas le choix! Quand la concurrence est apparue, les clients ont vite fui et Bell gère essentiellement une décroissance de son marché téléphonique depuis tout ce temps! Aujourd'hui, un client satisfait à hauteur de 5/5 a déjà 20% des chances de vous laisser tomber si une alternative existe... à 4/5, ce seuil monte à environ 60%! C'est aussi pourquoi l'épisode s'est employé à fournir des solutions claires pour améliorer sa performance en terme de satisfaction de la clientèle.
Bref, chers entrepreneurs, retenez ceci: vous êtes peut-être seul sur votre marché, mais les éléments changent rapidement. Si vous tolérez un service imparfait, vous ouvrez la porte à accélérer votre chute si la concurrence apparaît un jour... et elle apparaîtra, malheureusement!
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Les cycles Guru et le défi de pousser la vision au-delà du produit parfait
J'ai eu beaucoup de plaisir à tourner l'épisode Génération INC sur les "Guru Bikes", diffusé le lundi 18 oct. sur V télé (pour le revoir: www.generationinc.com ou vtele.ca/emissions/generation-inc). Beaucoup de plaisir car c'est un problème on-ne-peut-plus classique des entreprises québécoises, et d'ailleurs aussi.
Très (trop?) souvent, les entrepreneurs qui lancent leurs compagnies sont des passionnés, des experts, des "trippeux" au sujet du type de produit qu'ils veulent lancer. Tony, dans l'épisode, est clairement (et il le dit lui-même) un passionné de vélo. Pas tant du sport qu'est le vélo mais de l'appareil qu'est un vélo. Cette passion l'a conduit très tôt à démonter des bicyles et à les remonter pour bien comprendre la mécanique derrière, et c'est cette passion qui l'a aussi mené à créer d'excellents vélos. C'est le magazine Bicyling qui le dit: le meilleur vélo au monde est un Guru!
Jusque là, pas de souci. Par contre, le problème émerge lorsque ces passionnés se contentent de développer des produits exceptionnels. Une entreprise n'est pas qu'un produit ou un service; c'est un ensemble de choses, de processus, d'actions qui font qu'ultimement, un produit a du succès en marché. Bien souvent, d'excellents produits ne survivent pas alors que des produits plutôt faibles ont des succès boeuf... pourquoi? Simplement parce que, contrairement à ce que l'on pense intuitivement, la commercialisation d'un produit coûte au moins aussi cher et requiert au moins autant d'efforts que son développement. Plus le produit est différent et innovateur, plus la commercialisation est démesurément plus importante en termes d'efforts et d'investissements que le développement du produit lui-même.
Dans le cas de Guru Bikes, la société fait un produit excellent, je l'ai déjà dit. Le reste de l'entreprise, par contre, et en particulier le marketing et le support aux distributeurs et à la clientèle laissent à désirer grandement. Les clients voient leurs vélos livrés trop tard. La compagnie ne contrôle pas le message jusque dans le point de vente. Le réseau de distributeurs s'effrite. Tout ça contribue à faire que l'entreprise est loin de son plein potentiel... malgré un produit exceptionnel.
Il n'est plus vrai désormais, comme ce pouvait être le cas jusqu'aux années 1980, qu'un bon produit se vendra de lui-même. Tout doit être excellent et irréprochable, du produit à sa commercialisation à sa production à son financement jusqu'aux activités de service après-ventes. Entrepreneurs, soyez sur vos gardes et ne vous laissez pas aveugler par la beauté et la grandeur de vos produits; le vrai défi est dans la gestion de l'entreprise qui les mettra en marché!
Très (trop?) souvent, les entrepreneurs qui lancent leurs compagnies sont des passionnés, des experts, des "trippeux" au sujet du type de produit qu'ils veulent lancer. Tony, dans l'épisode, est clairement (et il le dit lui-même) un passionné de vélo. Pas tant du sport qu'est le vélo mais de l'appareil qu'est un vélo. Cette passion l'a conduit très tôt à démonter des bicyles et à les remonter pour bien comprendre la mécanique derrière, et c'est cette passion qui l'a aussi mené à créer d'excellents vélos. C'est le magazine Bicyling qui le dit: le meilleur vélo au monde est un Guru!
Jusque là, pas de souci. Par contre, le problème émerge lorsque ces passionnés se contentent de développer des produits exceptionnels. Une entreprise n'est pas qu'un produit ou un service; c'est un ensemble de choses, de processus, d'actions qui font qu'ultimement, un produit a du succès en marché. Bien souvent, d'excellents produits ne survivent pas alors que des produits plutôt faibles ont des succès boeuf... pourquoi? Simplement parce que, contrairement à ce que l'on pense intuitivement, la commercialisation d'un produit coûte au moins aussi cher et requiert au moins autant d'efforts que son développement. Plus le produit est différent et innovateur, plus la commercialisation est démesurément plus importante en termes d'efforts et d'investissements que le développement du produit lui-même.
Dans le cas de Guru Bikes, la société fait un produit excellent, je l'ai déjà dit. Le reste de l'entreprise, par contre, et en particulier le marketing et le support aux distributeurs et à la clientèle laissent à désirer grandement. Les clients voient leurs vélos livrés trop tard. La compagnie ne contrôle pas le message jusque dans le point de vente. Le réseau de distributeurs s'effrite. Tout ça contribue à faire que l'entreprise est loin de son plein potentiel... malgré un produit exceptionnel.
Il n'est plus vrai désormais, comme ce pouvait être le cas jusqu'aux années 1980, qu'un bon produit se vendra de lui-même. Tout doit être excellent et irréprochable, du produit à sa commercialisation à sa production à son financement jusqu'aux activités de service après-ventes. Entrepreneurs, soyez sur vos gardes et ne vous laissez pas aveugler par la beauté et la grandeur de vos produits; le vrai défi est dans la gestion de l'entreprise qui les mettra en marché!
lundi 11 octobre 2010
Méridien Maritime et la Génération INC
La mission de Génération INC est simple: aider les entreprises québécoises prometteuses à atteindre leur plein potentiel.
Le cas de Méridien Maritime est particulier. L'entreprise nous avait initialement laissé entendre qu'elle avait des défis d'ordre financier. Pour passer à la prochaine étape de son développement, elle devait -- nous disait-on -- trouver des sous, et les investisseurs potentiels étaient "trop rapaces" au goût des propriétaires. En allant sur place, force a été de constater que les problèmes de financement étaient en fait presque inexistants. Sans entrer dans les détails confidentiels, l'entreprise a tout à fait les moyens de ses ambitions sans avoir besoin d'aide externe!
Une parenthèse, quand même, sur le caractère "rapace" que perçoivent souvent les entrepreneurs à l'égard des investisseurs: les gens et les organisations qui acceptent de confier de l'épargne ou du capital à des entreprises s'attendent à obtenir un rendement (en dividendes, intérêts, ou plus-value) proportionnel au risque qu'elles perçoivent. Si un investisseur exige un rendement qui vous apparaît exorbitant, la réponse devrait être toute simple: diminuez le risque que vous faites courir aux investisseurs! Documentez vos pratiques, dotez vous des structures dignes de plus grandes organisations, déléguez, misez sur des talents là où vous n'êtes pas vous-mêmes excellents, et en principe le risque diminuera d'autant... au fur et à mesure qu'augmentera du même coup votre performance!
Mon seul commentaire réel à l'égard de Méridien Maritime, et qui n'est pas réellement ressorti à l'écran, avait trait à leurs ambitions. Dans tous leurs propos, les entrepreneurs disaient voir grand et loin: le Québec, et peut-être, le Canada seraient leur terrain de jeu. Or, l'entreprise a tout à fait ce qu'il faut pour concurrencer les meilleurs dans le bateau de spécialité/sur mesure (mais pas le bateau en série, fait en Chine à des prix dérisoires!). Le Québec et le Canada ont beau être vastes, ce sont des marchés minuscules. Le potentiel de Méridien Maritime est beaucoup plus grand.
Les années 1980 ont vu le carré de sable canadien, autrefois protégé, être subitement ouvert à l'arrivée de joueurs étrangers. Les nouveaux entrepreneurs d'ici, ceux qui aspirent véritablement à faire partie de cette nouvelle Génération INC, doivent avoir le monde entier en tête. Leurs concurrents n'hésitent pas à s'attaquer à eux sur leur propre terrain. Il est impératif de ne pas avoir froid aux yeux. Que l'entreprise soit localisée à Matane, Montréal, Mont-Laurier ou Mascouche, c'est la planète qui doit être le point focal lorsque l'on a les moyens de l'affronter!
Le cas de Méridien Maritime est particulier. L'entreprise nous avait initialement laissé entendre qu'elle avait des défis d'ordre financier. Pour passer à la prochaine étape de son développement, elle devait -- nous disait-on -- trouver des sous, et les investisseurs potentiels étaient "trop rapaces" au goût des propriétaires. En allant sur place, force a été de constater que les problèmes de financement étaient en fait presque inexistants. Sans entrer dans les détails confidentiels, l'entreprise a tout à fait les moyens de ses ambitions sans avoir besoin d'aide externe!
Une parenthèse, quand même, sur le caractère "rapace" que perçoivent souvent les entrepreneurs à l'égard des investisseurs: les gens et les organisations qui acceptent de confier de l'épargne ou du capital à des entreprises s'attendent à obtenir un rendement (en dividendes, intérêts, ou plus-value) proportionnel au risque qu'elles perçoivent. Si un investisseur exige un rendement qui vous apparaît exorbitant, la réponse devrait être toute simple: diminuez le risque que vous faites courir aux investisseurs! Documentez vos pratiques, dotez vous des structures dignes de plus grandes organisations, déléguez, misez sur des talents là où vous n'êtes pas vous-mêmes excellents, et en principe le risque diminuera d'autant... au fur et à mesure qu'augmentera du même coup votre performance!
Mon seul commentaire réel à l'égard de Méridien Maritime, et qui n'est pas réellement ressorti à l'écran, avait trait à leurs ambitions. Dans tous leurs propos, les entrepreneurs disaient voir grand et loin: le Québec, et peut-être, le Canada seraient leur terrain de jeu. Or, l'entreprise a tout à fait ce qu'il faut pour concurrencer les meilleurs dans le bateau de spécialité/sur mesure (mais pas le bateau en série, fait en Chine à des prix dérisoires!). Le Québec et le Canada ont beau être vastes, ce sont des marchés minuscules. Le potentiel de Méridien Maritime est beaucoup plus grand.
Les années 1980 ont vu le carré de sable canadien, autrefois protégé, être subitement ouvert à l'arrivée de joueurs étrangers. Les nouveaux entrepreneurs d'ici, ceux qui aspirent véritablement à faire partie de cette nouvelle Génération INC, doivent avoir le monde entier en tête. Leurs concurrents n'hésitent pas à s'attaquer à eux sur leur propre terrain. Il est impératif de ne pas avoir froid aux yeux. Que l'entreprise soit localisée à Matane, Montréal, Mont-Laurier ou Mascouche, c'est la planète qui doit être le point focal lorsque l'on a les moyens de l'affronter!
lundi 4 octobre 2010
SBK Hockey et le défi de l'audace
Dans l'épisode Génération INC d'aujourd'hui, l'entreprise SBK, un fabricant d'équipement de hockey a choisi de s'attaquer assez directement aux (très) gros joueurs de l'industrie -- les Reebok, CCM et autres -- en réinventant la catégorie de produits pour se différencier non pas sur l'innovation technique ou sur le prix (comme tous les joueurs en présence) mais plutôt sur un style, un look très particulier, rebelle, "edgy". Il faut saluer cette audace, cette créativité qui s'exprime non seulement sur les bâtons ou les casques de la compagnie mais surtout dans leur vision des choses. Si l'on doit se lancer aux trousses de joueurs très gros et puissants, mieux vaut le faire en imposer soi-même de nouvelles règles du jeu!
Le défi, toutefois, est pour SBK d'émerger, de faire parler d'elle. Pour l'instant, elle est un peu dans la situation que vivrait un nouvel entrant sur le marché des colas: difficile d'avoir un peu d'attention des consommateurs pour leur passer son message quand Coke et Pepsi dominent 99,9999% de l'espace médiatique et publicitaire! Dans le hockey, le principal canal de communication marketing est la commandite... mais avec la surenchère à laquelle se livrent les grands fabricants, les prix sont exorbitants et SBK ne peut se permettre ça.
C'est pourquoi nous recommandions à l'entreprise de faire preuve de créativité là aussi en reprenant un peu la meilleure pratique mise de l'avant par le fabriquant de snowboards Burton. À ses origines, le sport était méconnu et donc la marque ne s'est pas créée sur la base de commandite, de sponsorship de planchistes connus mais plutôt en créant et en ralliant une communauté de jeunes flyés bien décidés à sortir des sentiers battus et à ne pas faire du ski comme leurs parents et leurs grands-parents avant eux. Ils voulaient réinventer le sport de glisse et, ce faisant, ont développé un sentiment d'appartenance à l'égard d'une marque devenue davantage synonyme de style de vie que de la catégorie de produits qu'est le snowboard.
SBK doit faire la même chose. À défaut de conquérir le marché en partant du haut, la LNH, elle doit le faire en partant du bas, i.e. ces communautés de jeunes qui veulent réinventer le hockey, qui se filment en train d'exécuter des cascades (ni plus ni moins) avec leurs bâtons et leurs patins... En bâtissant cette communauté et en lui donnant les outils pour s'épanouir -- comme un site web où se rejoindre et savoir où se retrouve cette communauté sur les patinoires un peu partout, comme des produits permettant d'embrasser le web 2.0 et de se mettre en valeur sur YouTube ou d'autres réseaux sociaux, comme en commanditant des "ligues de garage" dans des secteurs eux-mêmes edgy de New York, Chicago, Montréal, Toronto... -- SBK s'imposerait comme un complice et comme l'emblême de ce nouveau style de vie, dans cette réinterprétation de ce que devrait être le hockey.
Le défi, toutefois, est pour SBK d'émerger, de faire parler d'elle. Pour l'instant, elle est un peu dans la situation que vivrait un nouvel entrant sur le marché des colas: difficile d'avoir un peu d'attention des consommateurs pour leur passer son message quand Coke et Pepsi dominent 99,9999% de l'espace médiatique et publicitaire! Dans le hockey, le principal canal de communication marketing est la commandite... mais avec la surenchère à laquelle se livrent les grands fabricants, les prix sont exorbitants et SBK ne peut se permettre ça.
C'est pourquoi nous recommandions à l'entreprise de faire preuve de créativité là aussi en reprenant un peu la meilleure pratique mise de l'avant par le fabriquant de snowboards Burton. À ses origines, le sport était méconnu et donc la marque ne s'est pas créée sur la base de commandite, de sponsorship de planchistes connus mais plutôt en créant et en ralliant une communauté de jeunes flyés bien décidés à sortir des sentiers battus et à ne pas faire du ski comme leurs parents et leurs grands-parents avant eux. Ils voulaient réinventer le sport de glisse et, ce faisant, ont développé un sentiment d'appartenance à l'égard d'une marque devenue davantage synonyme de style de vie que de la catégorie de produits qu'est le snowboard.
SBK doit faire la même chose. À défaut de conquérir le marché en partant du haut, la LNH, elle doit le faire en partant du bas, i.e. ces communautés de jeunes qui veulent réinventer le hockey, qui se filment en train d'exécuter des cascades (ni plus ni moins) avec leurs bâtons et leurs patins... En bâtissant cette communauté et en lui donnant les outils pour s'épanouir -- comme un site web où se rejoindre et savoir où se retrouve cette communauté sur les patinoires un peu partout, comme des produits permettant d'embrasser le web 2.0 et de se mettre en valeur sur YouTube ou d'autres réseaux sociaux, comme en commanditant des "ligues de garage" dans des secteurs eux-mêmes edgy de New York, Chicago, Montréal, Toronto... -- SBK s'imposerait comme un complice et comme l'emblême de ce nouveau style de vie, dans cette réinterprétation de ce que devrait être le hockey.
jeudi 30 septembre 2010
Flip Design et le double défi des entreprises innovantes
Dans l'épisode Génération INC. de lundi (en rediffusion ce dimanche et toujours aussi disponible en ligne à http://vtele.ca/emissions/generation-inc/), l'entreprise Flip Design était confrontée à un double défi qui guette souvent les entreprises innovantes, qui bouleversent les choses et qui réinventent des façons de faire. Ce double défi réside dans la gestion de la création de deux demandes distinctes.
Pour la plupart des organisations vendant des produits et des services dans des catégories dites matures -- c'est-à-dire des produits bien connus par leurs publics-cibles, comme le transport aérien des passagers, la bière ou les vêtements -- le défi consiste à faire émerger la demande à leur propre marque. Air Canada, Molson ou Le Château visent toutes à attirer chez eux des consommateurs qui savent très bien ce que sont leurs produits et tentent donc de se différencier au moyen de marques aussi fortes que possible.
Pour les organisations innovantes, toutefois, un deuxième défi vient se greffer à ce premier, déjà très important: celui de faire émerger la demande à la catégorie. En d'autres termes, Flip Design n'a pas uniquement à convaincre les acheteurs d'uniformes éco-responsables d'acheter la marque Flip Design, mais elle doit aussi, et d'abord, convaincre la acheteurs d'uniformes de l'utilité d'acheter des uniformes éco-responsables! En d'autres termes, un vendeur de sandwich aux concombres doit convaincre de la valeur d'un sandwich aux concombres avant de pouvoir stimuler l'intérêt pour sa propre marque de sandwich aux concombres...
Non seulement Flip Design doit-elle se positionner comme un joueur crédible en matière d'éco-responsabilité, en documentant par exemple les impacts environnementaux de ses activités, mais doit aussi convaincre que les uniformes éco-responsables sont moins polluants que les autres uniformes (en comparant par exemple sa performance carbone à celle des joueurs non-éco-responsables), voire de l'utilité globale de moins polluer... C'est un défi considérable!
Une recommandation, dans ce contexte, qui n'a pas passé à l'antenne: associez-vous à d'autres joueurs visant le même bénéfice environnemental de sorte à augmenter la pression sur les marchés. BluRay a gagné la guerre des standards contre HD-DVD car les joueurs appartenant à ce consortium de fabricants autrement concurrents a su mieux vendre la valeur de son offre. Beta avait perdu la guerre contre VHS car le premier, soutenu par Sony uniquement, n'avait pas réussi à maintenir le rythme imposé par le second, soutenu par un consortium beaucoup plus large. Bref, au-delà d'une meilleure approche de relations publiques, d'une certification et d'un design plus efficace, Flip Design gagnerait à collaborer avec plusieurs organisations misant elles aussi sur des positionnements d'éco-responsabilité et n'aurait pas à prendre tout le poids de ce positionnement sur ses épaules.
Pour la plupart des organisations vendant des produits et des services dans des catégories dites matures -- c'est-à-dire des produits bien connus par leurs publics-cibles, comme le transport aérien des passagers, la bière ou les vêtements -- le défi consiste à faire émerger la demande à leur propre marque. Air Canada, Molson ou Le Château visent toutes à attirer chez eux des consommateurs qui savent très bien ce que sont leurs produits et tentent donc de se différencier au moyen de marques aussi fortes que possible.
Pour les organisations innovantes, toutefois, un deuxième défi vient se greffer à ce premier, déjà très important: celui de faire émerger la demande à la catégorie. En d'autres termes, Flip Design n'a pas uniquement à convaincre les acheteurs d'uniformes éco-responsables d'acheter la marque Flip Design, mais elle doit aussi, et d'abord, convaincre la acheteurs d'uniformes de l'utilité d'acheter des uniformes éco-responsables! En d'autres termes, un vendeur de sandwich aux concombres doit convaincre de la valeur d'un sandwich aux concombres avant de pouvoir stimuler l'intérêt pour sa propre marque de sandwich aux concombres...
Non seulement Flip Design doit-elle se positionner comme un joueur crédible en matière d'éco-responsabilité, en documentant par exemple les impacts environnementaux de ses activités, mais doit aussi convaincre que les uniformes éco-responsables sont moins polluants que les autres uniformes (en comparant par exemple sa performance carbone à celle des joueurs non-éco-responsables), voire de l'utilité globale de moins polluer... C'est un défi considérable!
Une recommandation, dans ce contexte, qui n'a pas passé à l'antenne: associez-vous à d'autres joueurs visant le même bénéfice environnemental de sorte à augmenter la pression sur les marchés. BluRay a gagné la guerre des standards contre HD-DVD car les joueurs appartenant à ce consortium de fabricants autrement concurrents a su mieux vendre la valeur de son offre. Beta avait perdu la guerre contre VHS car le premier, soutenu par Sony uniquement, n'avait pas réussi à maintenir le rythme imposé par le second, soutenu par un consortium beaucoup plus large. Bref, au-delà d'une meilleure approche de relations publiques, d'une certification et d'un design plus efficace, Flip Design gagnerait à collaborer avec plusieurs organisations misant elles aussi sur des positionnements d'éco-responsabilité et n'aurait pas à prendre tout le poids de ce positionnement sur ses épaules.
lundi 20 septembre 2010
Le marketing philanthropique et la Fondation du Dr. Julien
L'épisode Génération INC de ce soir sur la Fondation du Dr. Julien a permis de mettre en relief une chose, d'ailleurs largement bien intégrée par le Dr. Julien à la fin de l'épisode: le marketing fait peur aux OSBL & causes sociales... mais elles en ont pourtant le plus grand besoin!
C'est que le nombre de causes sociales sollicitant des dons au Québec (comme ailleurs!) a littéralement explosé ces dernières années, proposant des actions tout aussi nobles et louables les unes que les autres. Le hic, c'est qu'elles ont toutes besoin de ressources (i.e. d'argent!) et sollicitent toutes les mêmes gouvernements fauchés et, à défaut d'aide publique suffisante, les mêmes grandes organisations et le même public donateur. Or, comme pour tout "produit" et toute "marque", une cause doit respecter des règles bien précises:
(1) Communiquer adéquatement sa différence des autres causes, i.e. avoir un message clair permettant en une demi-seconde de comprendre ce qu'elle fait concrètement et comment ces actions sont différentes de celles menées par les autres OSBL et comment elles sont pertinentes pour ses bénéficiaires. Ceci inclut le fait d'avoir accès à l'homme, à la femme, au couple, ou aux individus-clés de l'organisation, comme le Dr. Julien lui-même.
(2) Fournir une possibilité d'association concrète à quelquechose, car les gens comme les organisations aiment bien laisser une trace... Comme l'écrivait Mandeville (1714/1970) dans sa Fable des abeilles (p.969): "Pride and Vanity have built more hospitals than all the Virtues put together". Il faut un projet concret et durable que le don permette de réaliser ou de pérenniser, et ce projet devrait idéalement avoir une portée significative au-delà du strict local.
(3) Les organisations donatrices, qui comptent pour la majeure partie des dons philanthropiques (avec les grands dons individuels provenant de riches familles), recherchent aussi à établir un retour sur leur investissement... autrement dit, sauf dans de très rares occasions, les organisations qui donnent doivent y trouver leur compte, soit en termes de retombées médiatiques ou encore en termes d'autres mesures (comme par exemple un impact réel sur une population donnée, comme les enfants d'un secteur d'une ville).
Pour Gilles Julien, le développement de sa fondation passe donc par un élargissement de celle-ci à travers le Québec, par un moyen de solliciter des dons à des fins précises (comme l'achat d'une maison dans laquelle dispenser ses services à Trois-Rivières, par exemple), par un plus grand engagement du Dr Julien dans sa fondation (c'est LUI que veulent voir les donateurs dans les cocktails ou autres), et enfin, sinon surtout, par une clarification de son message... que fait concrètement sa fondation tous les jours? La réponse à cette question DOIT être claire, rapide, facile à communiquer et à visualiser pour tout le monde.
C'est que le nombre de causes sociales sollicitant des dons au Québec (comme ailleurs!) a littéralement explosé ces dernières années, proposant des actions tout aussi nobles et louables les unes que les autres. Le hic, c'est qu'elles ont toutes besoin de ressources (i.e. d'argent!) et sollicitent toutes les mêmes gouvernements fauchés et, à défaut d'aide publique suffisante, les mêmes grandes organisations et le même public donateur. Or, comme pour tout "produit" et toute "marque", une cause doit respecter des règles bien précises:
(1) Communiquer adéquatement sa différence des autres causes, i.e. avoir un message clair permettant en une demi-seconde de comprendre ce qu'elle fait concrètement et comment ces actions sont différentes de celles menées par les autres OSBL et comment elles sont pertinentes pour ses bénéficiaires. Ceci inclut le fait d'avoir accès à l'homme, à la femme, au couple, ou aux individus-clés de l'organisation, comme le Dr. Julien lui-même.
(2) Fournir une possibilité d'association concrète à quelquechose, car les gens comme les organisations aiment bien laisser une trace... Comme l'écrivait Mandeville (1714/1970) dans sa Fable des abeilles (p.969): "Pride and Vanity have built more hospitals than all the Virtues put together". Il faut un projet concret et durable que le don permette de réaliser ou de pérenniser, et ce projet devrait idéalement avoir une portée significative au-delà du strict local.
(3) Les organisations donatrices, qui comptent pour la majeure partie des dons philanthropiques (avec les grands dons individuels provenant de riches familles), recherchent aussi à établir un retour sur leur investissement... autrement dit, sauf dans de très rares occasions, les organisations qui donnent doivent y trouver leur compte, soit en termes de retombées médiatiques ou encore en termes d'autres mesures (comme par exemple un impact réel sur une population donnée, comme les enfants d'un secteur d'une ville).
Pour Gilles Julien, le développement de sa fondation passe donc par un élargissement de celle-ci à travers le Québec, par un moyen de solliciter des dons à des fins précises (comme l'achat d'une maison dans laquelle dispenser ses services à Trois-Rivières, par exemple), par un plus grand engagement du Dr Julien dans sa fondation (c'est LUI que veulent voir les donateurs dans les cocktails ou autres), et enfin, sinon surtout, par une clarification de son message... que fait concrètement sa fondation tous les jours? La réponse à cette question DOIT être claire, rapide, facile à communiquer et à visualiser pour tout le monde.
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